Greg Foran, nuevo CEO de Kroger desde febrero de 2026, está redefiniendo la estrategia del gigante de la distribución estadounidense con un enfoque en fundamentales: control de costes, eficiencia en tienda y crecimiento selectivo. El ejecutivo, que lideró Walmart EE. UU. durante seis años antes de pasar por Air New Zealand, ha imprimido un sello de urgencia operativa que contrasta con la etapa anterior de su antecesor Rodney McMullen, marcada por la frustrada adquisición de Albertsons.
La primera gran decisión de Foran fue anunciar en junio la compra de la cadena Giant Eagle por 1.700 millones de dólares, una operación muy diferente al intento de megafusión con Albertsons que enfrentó obstáculos regulatorios y financieros. Esta vez, Kroger financia la adquisición en efectivo, apuesta por un formato regional y evita el riesgo de escrutinio antimonopolio, según informa Digiday a través de su medio hermano Modern Retail.
«Tenemos activos formidables, estamos superando a muchos competidores tradicionales de la distribución y estamos orgullosos de ello, pero ganarles a otros supermercados no es lo mismo que liderar el sector», declaró Foran durante la presentación de resultados del primer trimestre en junio. El directivo subrayó que la compañía tiene lo necesario para crecer, pero que el problema reside en la ejecución: «Necesitamos movernos más rápido, tomar decisiones con más agilidad y sacar más partido del talento y los activos que ya tenemos».
Costes crecientes y brechas en la red de tiendas
Uno de los diagnósticos más duros de Foran es que los costes operativos de Kroger han crecido por encima de las ventas, una dinámica «insostenible y francamente inaceptable». El ejecutivo ha sido claro: reducir gastos no es opcional, es el punto de partida para todo lo demás. La empresa también arrastra inconsistencias entre sus mejores tiendas y el resto de su red: roturas de stock, colas lentas en caja y falta de estándares en la experiencia del cliente son, según Foran, oportunidades inmediatas de mejora.
«Cada vez que los artículos están agotados o las cajas van demasiado lentas, nos cuesta viajes de compra», explicó el CEO. Foran ha prometido inversión en formación del personal, herramientas más simples y apoyo directo para cerrar la brecha entre la eficiencia de las mejores unidades y las que están por debajo del estándar.
Foco en apertura de tiendas y valor para el cliente
Foran también ha criticado que Kroger haya frenado la expansión física mientras los competidores seguían abriendo tiendas. «Nuestro actual mapa de puntos de venta es uno de nuestros mayores activos, pero quedarse quieto en crecimiento de tiendas significa quedarse quieto en cuota de mercado», sentenció. La compañía ha retomado el pipeline de aperturas, enfocándose en mercados y formatos que generen los mejores retornos.
En paralelo, Foran reconoce que los consumidores están siendo más selectivos y que Kroger recibe demasiadas visitas promocionales y pocas cestas completas. La respuesta: negociar con más dureza con proveedores, apostar por abastecimiento directo y ajustar precios de forma más clara y consistente. «No necesitamos ser el retailer más barato, pero nuestro valor tiene que ser evidente con una gran experiencia y confianza», afirmó. La compañía avanza hacia una estrategia de precio cotidiano (EDLP) más simple, aunque sin abandonar las promociones, parte de su ADN comercial.
Retail media y datos como palanca de margen
El directivo también sigue apostando por el negocio de retail media como motor de rentabilidad. Kroger cuenta con un activo valioso: el 95 % de sus transacciones están vinculadas a cuentas de fidelización, lo que permite medir comportamiento de compra real, no solo intención. «Los datos y las relaciones directas con clientes se están convirtiendo en la moneda más valiosa en publicidad», destacó Foran. La cadena opera la capa tecnológica más cercana al consumidor, lo que le da ventaja competitiva para monetizar esa relación.
Chedly Louis, analista principal del equipo de retail de Moody’s Ratings, se muestra optimista: «Mi expectativa es que veamos crecimiento continuo, pero a través de adquisiciones puntuales donde las preocupaciones regulatorias sean menores». Louis valora que Kroger se centre ahora en la experiencia en tienda, el cierre de unidades no rentables y la mejora de eficiencia en los mercados donde puede ganar, en lugar de perseguir megadeals o asociaciones tecnológicas fallidas como la frustrada alianza con la firma de robótica Ocado.
El contexto no es fácil: según Foran, los clientes están bajo presión por precios más altos del combustible, reducción de ayudas SNAP (cupones de alimentos) y presupuestos ajustados. Pero el tráfico está subiendo, lo que sugiere que el mensaje de asequibilidad empieza a calar. La partida está servida para ver si Kroger logra ejecutar su nueva hoja de ruta en un sector hiperfragmentado y en constante transformación.
Fuente: Digiday · Esta información ha sido elaborada por la redacción de Imbest con apoyo de herramientas editoriales automatizadas.